“El modelo jerárquico e individualista de dirección debería evolucionar hacia un liderazgo de servicio y de misión compartida”. Así de tajante se muestra Graciela Hernando, Directora General del colegio Virgen de Mirasierra SSCC (Madrid) y experta en liderazgo y gestión del cambio, en esta entrevista en la que realiza una defensa de una forma de entender la dirección de los centros educativos centrada en las personas y la construcción de un proyecto común. Con una trayectoria vinculada a la gestión educativa y al desarrollo de equipos docentes, Hernando aborda cuestiones clave como la gestión del cambio en los centros educativos y los principales retos a los que se enfrenta actualmente el sector.
Pregunta: En un contexto educativo marcado por cambios normativos, presión social y transformación pedagógica, ¿cómo definiría el liderazgo que necesita un centro?
Respuesta: Al igual que los procesos de innovación pedagógica han sido fundamentales en los últimos años para adaptarnos a las necesidades de un mundo tan cambiante e incierto, el modelo jerárquico e individualista de dirección que aún se puede ver en algunas instituciones debería evolucionar hacia un modelo de Liderazgo de Servicio y de Misión compartida. Un organigrama amplio en la variedad de funciones y de responsables evidencia una confianza en el equipo que pone en valor el trabajo y experiencia de profesores y PAS (personal de administración y servicios). Así, una definición clara del perfil de profesorado, la formación continua y el sentido de pertenencia a un centro o proyecto educativo facilitan a los líderes el reparto de funciones de dirección y coordinación, abren posibilidades de crecimiento profesional y aportan valor al conjunto del centro.
P: Muchos docentes viven cierta sobrecarga o desgaste profesional. ¿Qué debe hacer la dirección para generar confianza, credibilidad y sensación de acompañamiento?
R: La dirección de un centro debe cuidar especialmente al claustro y al PAS. Una elaboración de medidas destinadas a mejorar la conciliación familiar del profesorado, un sistema de gratificaciones creativo y un acompañamiento sistematizado e individualizado a cada persona contribuye a generar un ambiente de trabajo en calma y de confianza mutua.
P: Si surge una resistencia al cambio , ¿cómo se debe abordar para no dañar la cohesión del equipo?
R: Ante cualquier cambio que pueda surgir en un centro –ya sea pedagógico, laboral o institucional– la comunicación clara y sincera a las personas implicadas es fundamental. Un programa de formación sólido que capacite al profesorado y le otorgue la confianza nacida desde el conocimiento asegura una transformación que en todo caso debe ser planificada, flexible y progresiva. La improvisación no es un buen compañero de viaje en nuestro campo.
P: ¿Cómo se traduce su visión del liderazgo en las decisiones organizativas y académicas?
R: Cualquier decisión importante debe estar alineada con la estrategia y el propósito del colegio. El objetivo es lograr un ‘Perfil de alumno’ definido y consistente, y todos los esfuerzos que se realizan en los distintos ámbitos del centro —pedagógico, atención a la diversidad, tutorías, entre otros— deben orientarse hacia la consecución de ese perfil.
Un plan estratégico coherente y bien estructurado refuerza la organización del centro y aumenta las posibilidades de éxito de sus propuestas de valor.
Graciela Hernando
P: La gestión de Secundaria y Bachillerato implica presión académica, orientación vocacional, convivencia y una relación intensa con las familias. ¿Cuáles son los retos más complejos que se enfrentan los equipos directivos en estas etapas y qué criterios utilizar cuando hay que priorizar o tomar decisiones difíciles?
R: En el camino desde Infantil hasta Bachillerato hay elementos que acompañan al estudiante y a su familia. Uno de ellos es realizar un plan de acción tutorial completo y activo que implique el seguimiento del alumnado y no se limite únicamente a lo académico, sino que también contemple su dimensión emocional. Asimismo, son importantes los programas de orientación y mediación en etapas más avanzadas que nos permitan detectar problemas y encontrar soluciones de manera rápida y eficaz. Y, por supuesto, la implicación de las familias y su participación activa en el centro mediante el AMPA, las escuelas de padres, los delegados y algunos focus groups, son una aportación imprescindible en la educación integral del alumno.
P: De cara a los próximos años, ¿qué competencias deberían empezar a desarrollar ya los equipos directivos de ESO y Bachillerato para afrontar los retos del futuro?
R: Actualmente hay dos temas que nos preocupan especialmente y para los que ya hemos elaborado documentación marco que nos sirve de guía para nuestros colegios: los retos tecnológicos y la competencia afectivo-sexual.
Resulta necesario equipar a nuestro profesorado con herramientas que les capaciten para una transformación tecnológica lo más humana posible, porque no podemos dar la espalda a las complejas realidades sociales en las que todos estamos inmersos.
Graciela Hernando
